Информационный фактор в системе управления персоналом

В постиндустриальном обществе информационные потоки выросли многократно по сравнению с предыдущими эпохами, и эти изменения серьезно повлияли на то, как отдельный человек воспринимает и обрабатывает информацию. Однако бывает, что современный бизнес игнорирует возросшее влияние информационного фактора как движущей силы, воздействующей на сознание человека, и управляет человеческим капиталом по старым, «индустриальным» лекалам.

В этой статье я постараюсь обобщить качественные изменения информационного фактора в современных условиях и порассуждать о том, как эти изменения влияют на модель поведения отдельного человека на рабочем месте и в социуме. Также разберемся, какие требования возникают при этом к руководителям организаций в плане формирования информационного поля для своих сотрудников.

Эволюция информационного фактора в истории человечества

Когда пещерный человек наносил на стену своего жилища рисунки, изображающие охоту на мамонта или буйвола, с высокой долей вероятности он не занимался «чистым искусством», а создавал практическое руководство по охоте на крупных животных для… обучения младшего поколения своих сородичей, то есть масштабировал приобретенные знания и опыт.

Со времени создания первых наскальных «туториалов» суть информационного фактора принципиально не изменилась. Всегда есть источник информации или ее создатель, «ретранслятор» (носитель или канал), с помощью которого она передается, и конечный потребитель. Так же и сегодня: в жизненном цикле любой единицы информации (или «послания») всегда есть этап создания или компиляции, хранения, передачи и воспроизведения, то есть употребления по назначению — для информирования, интерпретации и анализа.

В качестве носителя в первобытном обществе могли использоваться уже упомянутые рисунки, амулеты и другие материальные предметы культуры того времени, а также «обучающие» ритуалы. Первый большой скачок был связан с появлением членораздельной речи, второй — с изобретением и распространением письменности. Если при хранении и передаче устных знаний они с течением времени могли претерпевать значительные искажения, превращаясь из достоверных свидетельств в мифы и легенды, то письменность позволила значительно нивелировать этот негативный эффект.

Третий качественный скачок возник с изобретением книгопечатания, а впоследствии — прессы. Информационный фактор обрел свою инфраструктуру: библиотеки, издательства, редакции, книжные магазины и газетные киоски. Процесс создания, распространения, хранения и потребления информации стал частью человеческого быта и культуры. Но доступность ее оставалась для значительных масс населения все еще ограниченной.

В конце двадцатого и начале двадцать первого веков наша цивилизация пережила четвертый качественный скачок: благодаря широкой компьютеризации всех сфер жизни, изобретению и распространению Интернета, а впоследствии — мобильной связи с возможностью беспроводной передачи больших массивов данных информационный фактор изменился принципиально и в невиданных ранее масштабах.

Роль создателя информации больше не ограничена профессионалами — политиками, журналистами, учеными, отраслевыми экспертами или деятелями искусства, она доступна каждому. Это создало предпосылки для возникновения таких феноменов, как гражданская журналистика, массовое блогерство, неформальное онлайн-образование, селебрити, инфлюэнсеры и т. п. Информационный поток, приходящийся на одного потребителя, вырос по всем параметрам и количественно, и качественно. Но настоящую тихую революцию произвело широкое распространение технологий персонализации информационных потоков за счет средств аналитики пользовательского поведения в Интернете и внедрения рекомендательных алгоритмов.

Персонализация: ты от меня не спрячешься

Конечно, обработка, хранение и распространение знаний о пользователе или его персональных данных имеют юридические ограничения в большинстве стран мира, но с ростом объема накопленных сведений (больших данных) и развитием средств их учета, анализа и интерпретации каждый участник обмена информацией фактически находится «на виду». Теперь Интернет в широком смысле (соцсети, экосистемы приложений, мессенджеры, маркетплейсы, поисковые машины и агрегаторы) «знает о тебе все».

Рассмотрим, как увеличение объема персонализированной информации, скорости ее поступления и обновления влияет на сознание человека и на его модель поведения — в частности, в рамках его трудовой деятельности.

Информационный поток, который сбивает с ног

Итак, самый важный тренд заключается в том, что:

• информации стало чрезвычайно много;
• она (в отличие от предыдущих эпох с книгами, газетами, журналами, телепередачами) крайне разнообразно структурирована;
  
• информация поступает из огромного числа источников с чрезвычайно широким разбросом по качеству содержания;
• она массово персонифицирована в расчете на конкретного человека.

Очевидно, что за последние десятилетия влияние информационного фактора на человека усилилось кратно.

Отметим также, что благодаря миниатюризации и удешевлению комплектующих во всех странах и регионах мира мы наблюдаем рост количества гаджетов на одного пользователя: теперь это не просто смартфон (а иногда и два), но еще и ноутбук, смарт-ТВ, игровая консоль, планшет, «умные» часы и так далее. И каждый гаджет является средством доставки информации.

При этом человеческий мозг значительных изменений не претерпел. Способностью анализировать и интерпретировать большие объемы информации большинство обычных людей не обладает, а значит, растет количество фактических и логических ошибок. Как следствие, каждый формирует, а потом отстаивает свое индивидуальное видение и понимание реальности. Неправильное или неполное понимание может приводить к конфликтам или неправильным решениям.

Но и это еще не все. Уже поступившая и воспринятая информация в современном информационном поле может быть изменена! Вы ведь наверняка неоднократно наблюдали, как факты, изложенные в той или иной публикации, после фактчекинга или в результате обратной связи от пользователей могут быть изменены. Конечно, «Интернет помнит все», но огромную скорость обновления поступающей информации нельзя недооценивать.

Кадры, которые решают все

После 30 лет существования рыночной экономики в России, когда все учились продавать и торговать, мы столкнулись с недостатком производственных кадров, имеющих серьезные профессиональные навыки, особенно в сфере управления.

Сегодня, когда наша страна динамично развивается, возникает потребность в привлечения регионов к решению профессиональных задач по масштабированию положительного опыта. Наиболее яркими примерами являются Дальний Восток и Крайний Север, где мы пытаемся развивать новые производственные мощности и где ярко выражен дефицит населения и особенно квалифицированных работников. И речь идет не только о создании пригодных для работы и проживания условий, но и о формировании информационных потоков по привлечению специалистов, как во времена строительства БАМа и освоения целины.

Другой важный тренд — рост вовлечения бизнеса в государственные проекты федерального уровня. Мы видим объединение усилий государства и частных компаний для реализации амбициозных проектов на долгосрочную перспективу.

С учетом этих тенденций информационный фактор приобретает особое значение. Огромное разнообразие интерпретаций любого события, способы подачи информации и ее трактовка — все это влияет на качество управленческих решений руководителей всех уровней, а также на отношение людей к своему делу и их вовлеченность в рабочие процессы.

Профессиональное и социальное

Информационный поток, с которым имеет дело конкретный сотрудник, можно представить состоящим из двух частей: первая связана с его трудовой деятельностью, а вторая с его социализацией — бытовой стороной.

И здесь мы наблюдаем, что на фоне роста объема информации блокируются те или иные ее источники. Одни страны блокируют Russia Today, другие — Facebook и Telegram. Причины блокировки ясны — это попытка искусственно снизить избыточное разнообразие информации, которое может приносить вред и создавать угрозу безопасности. Сюда же можно отнести стремление руководителей или пользователей к ограждению потока персонифицированной информации, которая идет через СМИ, соцсети, маркетплейсы и мессенджеры. Объем собранных персональных данных в расчете на одного человека все время растет, одновременно растет и глубина его анализа, в последнее время — с использованием технологий искусственного интеллекта.

Опасности широкого применения ИИ

Сейчас много и с восторгом говорится о возможности ИИ избавить сотрудника от рутинных задач, и такие примеры в бизнесе уже есть. Да, это ведет к сокращению издержек, в том числе на фонд оплаты труда, повышает скорость обработки запросов в клиентские сервисы и так далее. Но у широкого применения ИИ в качестве «персонального помощника» есть и обратная сторона.

Языковые модели нейросетей способствуют росту количества псевдоспециалистов, которую я условно называю «бегущие по волнам». Это те сотрудники, которые обладают широким спектром весьма поверхностных знаний. Активно используя ИИ без наличия фундаментальных знаний, они утрачивают навык мышления, а точнее — способность формировать и устанавливать новые причинно-следственные связи.

Профессионалы, середняки и «бегущие по волнам»

Всех специалистов условно можно разделить на три категории. Первая — это уже упомянутые «бегущие по волнам», они знают много, но глубокими фундаментальными знаниями не обладают. Вторая группа — это «середняки», имеющие определенные знания и опыт, но находящиеся на полпути своего профессионального роста. По сути, им просто нужно дополнительное время для своего развития. И третья — сформировавшиеся профессионалы со специализацией, у которых достаточно знаний и опыта и которые постоянно работают над усилением и развитием своих навыков.

При большом объеме входящей информации из разных источников «бегущие по волнам» и середняки, как правило, не способны качественно проанализировать ее и принять качественные управленческие решения на своих рабочих местах, но более-менее справляются в простых, знакомых и понятных им ситуациях.

Причина в том, что информация через мысли, чувства и эмоции человека всегда влияет на его профессиональную деятельность, выражаясь в той или иной модели поведения, которая может либо положительно, либо отрицательно сказываться на результатах.

Принятие неправильных решений (особенно управленческих) ведет к разбазариванию ресурсов, нерациональному их использованию, увеличению операционных расходов и, как следствие, снижению рентабельности предприятия. А устранение таких ошибок и исправление ситуации требует дополнительных ресурсов!

Цена управленческих решений

Информационный фактор все более агрессивно влияет на управленческие решения. Информация поступает постоянно и из неограниченного количества источников, ее содержание и структура часто обновляются — при принятии решений и оценке ситуации фактор неопределенности значительно возрастает.

Решения, принимаемые тремя названными мною категориями специалистов, будут различаться, особенно в незнакомых или в нестандартных для них ситуациях. Те, кто обладает поверхностными знаниями, возможно, будут принимать новые решения при каждом обновлении входящей информации. В то же время узкие профессионалы могут тянуть с принятием решений, пытаясь из разных источников получить более полные сведения и тратя время на их проверку и анализ.

При этом каждый из специалистов остается человеком со своим темпераментом, характером, привычной моделью поведения и определенным психотипом. Если взять, например, популярную типологию DISC, то если постоянно обновляемая информация поступает «желтому» (то есть человеку эмоциональному, склонному к быстрой генерации идей) — его решения тоже будут постоянно обновляться, и команда не сможет выполнить задачу.

В случае с «синим» — аналитиком, который привык разбираться в деталях и понимать ситуацию целиком, — наоборот, срок принятия решения увеличится, потому что для «синего» новая информация будет создавать потребность в еще более новой информации и ее перепроверке.

«Зеленый» специалист склонен прислушиваться к мнению команды, состоящей из сотрудников разных психотипов, поэтому ему понадобится значительное время на формирование консенсуса.

«Красный» специалист, нацеленный на результат и склонный к быстрому принятию решений, скорее всего, примет решение, не обработав достаточное количество информации.

Как управлять персоналом в условиях растущего влияния информационного фактора

Возросший объем информации будет формировать у сотрудников запрос на больший объем общения с руководством, необходимый для более точного понимания реальной ситуации, поскольку людям необходимо чувствовать безопасность и уверенность, когда они принимают те или иные решения. Однако эта безопасность и осознание, что они действуют правильно, будет постоянно размываться потоком новой информации, в том числе и противоречивой.

Какими же навыками должен обладать руководитель для работы в таких условиях?

В прежней парадигме считалось, что ключевыми являются пять управленческих функций: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. Тогда мы опирались на тайм-менеджмент, постановку бизнес-процессов, цепочки создаваемых ценностей, бережливое производство — то есть в целом процессный подход. Сегодня акцент необходимо делать на работу с персоналом по созданию единого корпоративного информационного пространства, чтобы формировать у сотрудников единое понимание реальности. При этом отказываться от разнообразия мнений и позиций на этапах обсуждения самой реальности, разумеется, не стоит. Без этого мы не получим эффекта, при котором сотрудники действуют осознанно и чувствуют себя уверенно.

Как это может выглядеть практически?

У каждого подразделения есть своя цель деятельности, связанная с выполнением конкретных функций. У бухгалтерии — бухгалтерский и налоговый учет, у финансового отдела — управленческий финансовый учет и так далее. Все документы, направляемые наверх, сопровождаются аналитическими записками, комментариями, выводами и так далее. Но как формируется входящий информационный поток?

В зависимости от вида деятельности он должен содержать своевременные извещения и толкования любых изменений в законодательстве — например, информацию об изменениях и дополнениях по 44-ФЗ и 223-ФЗ, приказах министерств и надзорных органов, новостей о существующих преференциях для отечественных производителей и т. д.

Такой информационный поток сам по себе не возникает, его необходимо организовывать.

Внутренний и внешний информационные потоки

Внешний информационный поток — это информация, относящаяся к воздействию тех или иных регулирующих документов. Ее необходимо досконально разобрать и довести до каждого сотрудника, к обязанностям которого она имеет отношение. Язык таких документов часто тяжел для восприятия и подразумевает, что силами профильного специалиста (например, юриста, бизнес-аналитика или самого руководителя) их необходимо привести к ясному и понятному резюме. В этом резюме должна содержаться полная информация в соответствии с функцией сотрудника, включая ссылки на источники и указания на то, что конкретно изменится в его повседневной деятельности. Разумной мерой считаю и контроль усвояемости новой информации, который можно в любой удобной форме провести через несколько дней или недель.

Отмечу, что внешний поток информации формируется на нескольких уровнях: начинается со всего мира, страны, затем региона, конкретной местности или населенного пункта, отрасли, компании и заканчивается на уровне того или иного подразделения.

Если такую работу не проводить систематически, то возможны ситуации, когда руководителям поступают от подчиненных ошибочные данные, обусловленные их влиянием, основанные на вторичных социальных факторах (личных симпатиях, общем хобби, родственных связях или «доступу к телу») независимо от деловых или профессиональных качеств сотрудника. Отсутствие планомерной работы в этом направлении порождает споры, в которых истина, увы, не рождается.

Внутренний информационный поток — обмен информацией внутри организации. Эта информация создается и потребляется сотрудником во время своего рабочего дня. С ней тоже необходимо работать, чтобы, по выражению фельдмаршала Суворова, «каждый солдат знал свой маневр» и его работа на благо целей компании оставалась эффективной. Если же значимая внутрикорпоративная информация доводится случайным образом — через частные беседы, социальные сети, переписку в мессенджерах и т. д. — это ведет к потерям времени, искажению информации и другим проблемам.

Понятно, что неструктурированная информация из неконтролируемых источников все равно будет попадать к сотруднику, поскольку человек — существо социальное. По крайней мере, руководство должно создать внутрикорпоративные каналы с хорошо структурированной, ясной и обновляемой информацией и следить за их надлежащим использованием. Какой формат они примут, не так уж важно — модные таунхоллы или ежедневные пятиминутки, групповые видеоконференции или канал подразделения в мессенджере, корпоративный портал с базой знаний или что-то еще: средств и технологий достаточно сегодня на любой вкус.

Человек остается человеком

Частая ошибка неопытных руководителей — представление о том, что весь рабочий день сотрудника должен быть посвящен исключительно работе. Увы, так не бывает и быть не может. В норме у каждого сотрудника (если это не одаренный и увлеченный программист, который работает «в потоке», забывая поесть или попить) через 40–50 минут снижается уровень внимания, и он переключается на то, чтобы перекинуться словом с коллегами, выйти на свежий воздух, выпить кофе, отправить физиологические потребности и т.д.

В условиях возросшего влияния фактора информации добавились такие негативные явления, как снижение фокуса внимания. Эту сферу можно и нужно регулировать, предоставляя сотрудникам комфортные условия труда, но не нужно пытаться превратить свой офис в казарму, где отсутствие человека на рабочем месте подразумевает выговор или штраф.

Грамотный руководитель должен оценивать эффективность сотрудника по результатам его деятельности, а не по количеству времени, проведенного на рабочем месте.

Другая частая ошибка — попытка регламентировать деятельность сотрудников без учета их психологических особенностей, например, настаивая на работе строго по заготовленным скриптам в отделе продаж. Двух одинаковых личностей в природе не существует — рекомендую прочесть замечательную книгу «Кругом одни идиоты» Томаса Эриксона, которая дает пусть и упрощенное, но ценное понимание того, что «стричь под одну гребенку» — не самый эффективный метод.

Позадачный контроль со стороны руководителей подразделений — необходимая и достаточная мера. Такой контроль облегчается, когда коллектив трудится в современном офисе, организованном по принципу open space. В этом случае руководство видит, кто чем занят, и ему легче установить фокус, периодичность и масштаб мер по контролю.

Современные технологии позволяют использовать средства видеомониторинга и даже выявлять отклонения в поведении сотрудников с помощью нейросетей. Но если руководитель будет занят только тем, чтобы «пасти» своих подчиненных, найдется ли у него время на то, чтобы заниматься своей работой, а именно — принимать обдуманные и качественные управленческие решения?

К тому же системы видеонаблюдения за сотрудниками губительно сказываются на их мотивации. Если вы хотите, чтобы у вас работали развитые, образованные, креативные люди, не нужно ставить им жесткие ограничения и рамки.

Ошибки и факапы

От ошибок, разумеется, не застрахован никто, но, формируя правильный информационный поток, мы снижаем вероятность их возникновения и тяжесть последствий.

Второй важный момент — формирование правильных команд под решение стоящих перед подразделением или компанией задач. Это тонкая работа, но ее значение переоценить невозможно. Грамотно сформированная команда из людей, чьи психотипы соответствуют их ролям внутри коллектива (включая психологические особенности руководителя), и проработка механизма принятия решений — гарантия результата. Конечно, подобная работа требует особых компетенций и значительного опыта, но всегда окупается.

Резюме

Роль информационного фактора растет, поэтому собственники или топ-менеджмент организации должны учиться формировать внутренний и внешний информационные потоки внутри организации, в первую очередь ориентируясь на результат, а не на «красоту бизнес-процессов».

Унификация и стандартизация всей входящей информации необходима, но не является «священной коровой». В силу особенностей восприятия и разнообразия типов личностей каждый стандарт может и должен иметь определенные допуски.

Описанный мной подход к формированию единого информационного поля применим не только к бизнесам, но и к управлению регионами, населенными пунктами и страной в целом. Формирование единой позиции и единого взгляда на ту или иную проблематику у всех участников процесса — та самая консолидация, которая позволяет решать амбициозные задачи по развитию на всех уровнях.

Материал опубликован при поддержке сайта it-world.ru