• Новости
• Технологии
• 2025
• 12
• 02
• Maibenben: «Сначала исключи поражение — потом жди шанса на победу бренда»

• Технологии
• + A -

Maibenben: «Сначала исключи поражение — потом жди шанса на победу бренда»

• 00:00
• 02 Декабря 2025
• 11

Стратегия китайской компании Maibenben отличается от многих других. Это одна из тех компаний, которая с нуля создала B2B-линейку ноутбуков, постепенно расширяя свое влияние с СМБ-рынка на корпоративный. Важность российского рынка для компании подчеркивает посещение Москвы резидентом группы компаний ZIMAI Ван Дакэ . IT-World удалось задать несколько вопросов ему, а также Николаю Шмыкову, директору по развитию корпоративного бизнеса, и Алексею Осипову, директору по развитию бизнеса Maibenben в России и странах СНГ.

Сейчас российские производители ПК испытывают серьезные трудности, а западные бренды еще не вернулись. Планируете ли вы воспользоваться моментом и увеличить свою долю на рынке? За счет чего и какова цель в процентах?

Ван Дакэ: Мое личное мнение: западные бренды не вернутся на российский рынок, сделать это им будет крайне сложно. Причина в геополитике и международной обстановке. За последние три года мы наблюдали, как стратегии международных брендов в России менялись в зависимости от политической ситуации. С другой стороны — это рост доверия к китайским брендам. Китайские компании во многих отраслях демонстрируют стремительное развитие по всему миру, а санкции лишь ускорили этот процесс. В долгосрочной перспективе рост китайских брендов в глобальном масштабе — необратим. Примеры — рынок электромобилей и смартфонов.

В «Искусстве войны» Сунь-цзы говорится: «Сначала обеспечь невозможность своего поражения, и только затем жди возможности победить врага». Основа любого бренда — качество и клиентоориентированность. Если эти принципы соблюдаются, бренд не потерпит поражения. За последние три года на российском рынке ПК появилось не менее 50 новых брендов. Многие из них не смогли обеспечить даже базового качества: они могут быстро занять долю, но потребитель это заметит, и через два-три года такие бренды исчезнут. Наше развитие на российском рынке не является оппортунистическим. Оно основано на долгосрочном видении и взаимодополняемости китайской и российской сторон.

Что касается текущей стратегии, действуем в трех направлениях: продукт, маркетинг и каналы продаж. Мы планируем создать несколько хитов в массовом сегменте — например, игровые ноутбуки и тонкие бизнес-модели стоимостью около 40 тыс. рублей. В нишевых сегментах, особенно с учетом локальной специфики, мы предложим премиальные решения: ноутбуки с большим экраном и улучшенным звуком, рабочие станции на базе AI-вычислений, профессиональные OLED-мониторы для киберспорта.

В плане маркетинга планируем увеличить расходы на продвижение, выстроить систему коммуникаций по принципу «частое упоминание + глубокая вовлеченность». Это реклама в ведущих СМИ, участие в отраслевых мероприятиях и выставках. Мы хотим, чтобы о бренде Maibenben узнало как можно больше потребителей. Также будем проводить маркетинговые кампании к праздникам, совместные акции с известными российскими компаниями и лидерами мнений, чтобы сформировать эмоциональную привязанность к бренду.

Разумеется, будем развивать синергию онлайн- и офлайн-каналов, чтобы максимально покрыть все сценарии покупок и удовлетворить потребность клиентов в удобстве. Особое внимание уделим работе с потребителями в удаленных регионах. В офлайн-сегменте мы усилим сервисную поддержку, чтобы каждый покупатель, независимо от привычек, мог легко получить доступ к нашей продукции. Так мы сформируем модель: «онлайн расширяет охват, офлайн усиливает глубину».

В этом году объем ИТ-рынка в России значительно упал, по данным из разных источников, падение составляет от 30 до 50 процентов. Как это отразилось на вашей компании? Какие перспективы вы видите в обозримой перспективе?

Николай Шмыков: Да, мы видим цифру падения рынка не менее 30%, причем как в штуках, так и в деньгах одновременно. У нас стояла задача на 2025 год — максимально оптимизировать складские остатки у дистрибьюторов и выйти с наименьшими потерями. По результатам третьего квартала можно сказать, что это удалось. Мы рассчитываем на определенное восстановление рынка в четвертом квартале — высоком сезоне как для корпоративных, так и для розничных продаж, основанном на некотором снижении ключевой ставки, достаточно стабильном курсе доллара и изменении ставки НДС в 2026 году. Постепенно растет и пул наших заказчиков. Принимая это во внимание, думаю, что итоговые цифры будет лучше рынка.

Как вы оцениваете перспективы российского рынка? Рассматривается ли возможность открытия локального производства?

Ван Дакэ: Локализация транснационального производства затрагивает множество сложных аспектов — интеграцию цепочки поставок, соответствие нормативным требованиям, адаптацию ресурсов, организацию операционного управления. Это требует учета как объективных условий — уровня промышленной базы, логистики, кадрового потенциала в России, так и глобальных геополитических факторов и связанных с ними рисков. Все это действительно является серьезным вызовом.

Читайте так же:

• Дайте SIM-карте гражданство, отправьте «недрузьям» матрешку, и попробуйте пройти собеседование

Тем не менее, исходя из стратегических перспектив и ценности рыночного позиционирования, мы не исключаем возможность локализации производства. Ключевая установка здесь — ориентироваться на рыночный спрос и действовать по мере готовности условий. После того как будут достигнуты ожидаемые результаты по рыночному проникновению, формированию ресурсной базы и оценке рисков, мы перейдем к поэтапной проработке вопроса создания локального производственного центра.

Мы намерены поэтапно и системно укреплять основу бизнеса в России. На первом этапе приоритетом станет сотрудничество с местными дистрибьюторами для оперативного повышения узнаваемости бренда и формирования сети продаж. После выхода на устойчивый объем реализации и понимания структуры рыночного спроса мы проведем специальную оценку проекта локализации производства. С одной стороны, она будет учитывать региональную промышленную политику России, затраты, логистику и зрелость локальной цепочки поставок; с другой — предполагать изучение моделей совместного предприятия с российскими компаниями, что позволит за счет их ресурсов снизить затраты на землю, персонал и взаимодействие с регуляторами.

При наступлении благоприятного момента мы начнем поэтапные инвестиции в создание производственных мощностей: сначала по схеме «сборка + импорт ключевых компонентов», с последующим увеличением доли локальных закупок и производства, что позволит глубоко интегрироваться в процесс промышленной модернизации России.

Наш подход к российскому рынку не основан на краткосрочных и агрессивных вложениях, а представляет собой стратегическое планирование, соответствующее мировым тенденциям и нашим собственным возможностям. Мы будем следовать рыночной логике и развивать бизнес в России постепенно и устойчиво. Пользуясь случаем, приглашаем заинтересованные компании к диалогу о возможном сотрудничестве в сфере локальной сборки и производства

Планируете ли вы открывать новые сегменты, например, корпоративные моноблоки, тонкие клиенты и т. п.?

Ван Дакэ: Да, мы планируем строить основное направление бизнеса вокруг ноутбуков, используя накопленные технологии, базу пользователей и каналы продаж для развития смежных категорий: аксессуаров, miniPC, планшетов, корпоративных ПК, моноблоков для бизнеса, игровых настольных компьютеров, а также OLED-дисплеев высокого класса. Постепенно формируется полноценная продуктовая линейка, что, с одной стороны, обеспечивает покрытие рыночного спроса, а с другой — отражает стратегическую логику расширения от нишевых категорий к экосистеме устройств для всех сценариев использования.

Конкретно мы сосредоточены на технологической эволюции ноутбуков и углубленной работе с целевыми сегментами — бизнес-пользователями, геймерами, любителями аудио- и видеоконтента.

Параллельно мы развиваем бизнес аксессуаров, связанных с использованием ноутбуков. С одной стороны, это базовые адаптивные решения — клавиатуры, мыши, рюкзаки; с другой — аксессуары, создающие дополнительный пользовательский опыт, например игровые гарнитуры. Таким образом мы формируем комплексные сценарные решения и усиливаем лояльность пользователей.

В текущем году мы расширили направление портативных устройств, ориентируясь на потребность в более легких альтернативах ноутбукам. Мы вошли в сегменты miniPC и планшетов: miniPC нацелен на бизнес-аудиторию и делает акцент на портативности, планшетные ПК ориентированы на легкие рабочие задачи и повседневные развлекательные сценарии.

Кроме того, у нас есть серьезный интерес к более профессиональным сегментам — корпоративным решениям и рынку киберспортивных систем, что позволяет нам выходить в высокомаржинальные направления.

Николай Шмыков: Сконцентрировав внимание на производстве ноутбуков, мы готовы к запуску линейки мини-ПК для бизнеса, которые также имеют мобильный процессор. К тому же многие наши заказчики хотят приобретать оборудование у одного производителя — для удобства обслуживания и общего стиля. Мы рассчитываем на долю таких устройств в нашем портфеле около 10–20%. Плюс у нас скоро появится новый и очень актуальный продукт — AI-мини-рабочая станция. Это своего рода мини-AI-сервер. Следите за анонсами))

Стратегия Maibenben значительно отличается от стратегий других компаний — никто из производителей не создавал линейки продуктов с нуля для российского рынка. Ваша компания за полтора года сделала крепкую корпоративную линейку ноутбуков. Каким образом это удалось?

Николай Шмыков: Компания Maibenben была основана в 2013 году и за это время накопила огромный опыт и компетенции в производстве ноутбуков. Плюс сотрудничество с топ-фабриками мирового уровня. С момента запуска направления B2B, мы выбирали только самые надежные и проверенные платформы и адаптировали их для бизнес-линейки. Параллельно инвестировали в R&D-разработку новых шасси, держа в голове опыт лидеров рынка из большой тройки. В результате получились модели B114C и B116С, ни в чем не уступающие бестселлерам, которые были до 2022 года и стали основой B2B-портфолио.

Ван Дакэ: Сегодня корпоративные ноутбуки, выпускаемые на этой линии, поставляются исключительно на российский рынок. В дальнейшем мы планируем сосредоточиться на мониторинге продаж и анализе пользовательской обратной связи, системно подводить итоги проекта, а также продолжать расширять инвестиции в исследования и разработки. Это позволит нам накопить ключевые технологии и продуктовые решения для следующего поколения корпоративных ноутбуков и укрепить позиции компании на рынке корпоративных вычислительных устройств в России.

Николай, вы, как человек, имеющий опыт работы в HP и других западных компаниях, наверняка понимаете важность сотрудничества с разработчиками ПО. Недавно вы объявили о сертификации ноутбуков для продуктов группы «Астра». Что это дает заказчикам? Планируется ли дальнейшее расширение связей с другими разработчиками?

Николай Шмыков: Мы давно понимали важность сотрудничества с разработчиками российского ПО и в третьем квартале совместно с коллегами протестировали всю новую бизнес-линейку продуктов на совместимость с Astra Linux. Несмотря на то что наш основной фокус в B2B — это заказчики из сегмента малого и среднего бизнеса, мы готовы предлагать им решения, отвечающие требованиям корпоративной безопасности, а также требованиям регулятора.

Насколько работа китайской компании отличается от западной изнутри?

Николай Шмыков: По складу характера я очень энергичный, привыкший к быстрым решениям. Для меня в 2023 году была одна сложность — некоторая медлительность китайских коллег. Мне очень хотелось понять их приоритеты, ценности, философию. И после достаточно длительной командировки в Китай, где я познакомился с их традициями, бытом, устройством бизнеса, все встало на свои места. Мы нашли компромисс. Коллеги немного ускорились, а я, наоборот, стал спокойнее.

Горизонт планирования бизнеса по обновлению парка оборудования составляет несколько лет. Есть ли конкретные график обновления корпоративной линейки?

Николай Шмыков: Модели, которые сейчас стали фундаментом корпоративной линейки Maibenben, будут жить два-три года, как минимум. При этом сохранится преемственность модельного ряда. Каждое следующее поколение будет в одном стиле с предыдущем, а также станет функциональным аналогом с улучшенными программно-аппаратными и потребительскими свойствами.