Корпоративная культура как актив. Важны ли корпоративная культура и этические стандарты для ИТ-специалистов?
IT-World разбирался, что есть корпоративная культура для ИТ-специалистов и команд? Насколько айтишники готовы быть частью бизнес-команды, решать совместно с другими профи-задачу? Что делать, когда вы работаете в регионе, где нет ярких «культурных» лидеров?
Корпоративная культура в бизнесе является одним из самых значимых, но, к сожалению, в нашей стране все еще не видимым активом любой организации. Многим известно выражение «Любая бизнес-стратегия разбивается о культуру, если она не конвергентна с этой культурой». Или утверждение «Самые успешные организации имеют самую высокоразвитую культуру». Все так. ИТ-компании и коллективы не исключение.
Но все же давайте разберемся, что есть корпоративная культура для ИТ-специалистов и команд? Культура вообще — широко используемый термин, и он может иметь разные значения для разных людей. Попробую все же приземлить и сегментировать это понятие применительно к бизнесу.
Да, культура в целом есть принятый в цивилизованном (пожалуй, даже в любом высокоразвитом) обществе набор правил, определяющих элементарные нормы поведения людей. Например, нужно здороваться, мыть руки перед едой, не нарушать законы, уважать старших, правильно питаться, трудиться. И культуры, конечно, могут быть самые разные, и все они зависят от той среды, где человек живет и воспитывается. Так, разные государства или области имеют разные традиции, из которых возникает тот самый культурный срез. То же самое происходит и на макроуровне в автономии, социальной группе, в семье. Но на уровне бизнеса существуют еще и «культурные правила» — профессиональные регламенты и этика ведения дел.
Корпоративная культура — это то, как люди действуют, причем не задумываясь, «на автомате». Как известно, если что-то становится привычкой, это сложно изменить или искоренить. Собственно, поэтому и стратегии, предусматривающие изменение механизма поведения сотрудников организаций, так сложно внедряются и разбиваются о культуру. И если на предприятии люди привыкли хамить и не уважать друг друга, то будет крайне сложно и/или даже невозможно построить из них клиентоцентричное подразделение, дивизион, направление, компанию. Но нужно, иначе результата не будет. Или будет, но на «полчаса». И тогда приходится менять персонал.
Культурные коды в ИТ
При чем же тут, собственно, айтишники? Насколько они готовы быть частью бизнес-команды, решать совместно с другими профи-задачу?
Не буду подробно останавливаться на общепринятых культурных принципах этикета и морали — тут, я надеюсь, в нашей среде все более-менее равны. Хочу заострить внимание на двух, как мне кажется, наиболее важных для ИТ «подвидах» культурных кодов. Первый — профессиональная и личная «интеллектуальность», что позволяет правильно взаимодействовать с обществом и с каждым человеком (клиентом) в отдельности. Этот подход и ведет к клиентоцентричности. А второй — это отношение к реальному качеству собственной работы в заданном периметре...
Во всех случаях, как бы ни были компетентны узкоспециализированные специалисты, как бы ни были они интеллектуально развиты, все равно основная задача — результат. А это подлинная клиентоцентричность (сквозное обеспечение взаимодействия всех субъектов и объектов проекта). Мой жизненный и профессиональный опыт дает возможность утверждать: в этой парадигме мир информационных технологий как наиболее «свифтовый», стремительный, наверное, — самый сложный из всех профессиональных сообществ в мире. Сегодня ИТ-продукты представляют собой сложнейшие аппаратно-программные комплексы, а результативная реализация ИТ-проектов предусматривает вовлечение многих умнейших людей разных профессий, обладающих мощными навыками и высочайшими квалификациями. Например, внедрение ERP-системы требует скоординированной работы бизнес-пользователей (которые в свою очередь подразделяются на производственников, логистов, бухгалтеров, экономистов и т. д.), аналитиков, консультантов, архитекторов, разработчиков, сетевиков, специалистов по «железу» и информационной безопасности. Но качество и скорость реализации такого проекта напрямую зависит от того, насколько эффективно участники взаимодействуют между собой. А эффективность взаимодействия, в свою очередь, зависит от правил, я бы сказал, лидерских заданных руководителем проекта установок, которым следуют все участники. Таких как «общий результат превыше личного», «сначала услышь, лишь потом будь услышанным», «не ищем виновных, а ищем решение», «стираем грань между я/мы и они», «не футболим, а стараемся помочь, даже если не мой вопрос» и т. д. И чем больше членов проектной команды следуют этим правилам, тем выше культура взаимодействия и качественнее результат проекта. Но это всегда задача лидера. В конечном итоге именно лидер, сформировавший команду, несет ответственность за ее результат. А значит, за бизнес-результат в целом.
Культура качества
Отсюда неизбежно вытекает вопрос о культуре качества работы. Казалось бы, термин говорит сам за себя... Нет, это зыбкое понятие. Поэтому остановлюсь на том, что, как практик, я подразумеваю под культурой качества именно в ИТ. Прежде всего — это определение внутренних для организации стандартов. Это следование методологии проектного управления (как разработки, так и внедрения). И очевидно, далее следует правильное описание бизнес-процессов; затем структурирование программного кода, документирование настроек и разработок, обучение пользователей и постпроектная поддержка. Чем качественнее люди — каждый на своем профессиональном, интеллектуальном и командном уровне — все это сделают, тем лучше будет и конечный результат, то есть созданный выверенный ИТ-продукт/решение/внедрение.
А что тут лукавить? Сравним качество и результат внедрений SAP и 1С в нашем отечестве. В первом случае «на выходе» — это всегда управление проектом с четким выполнением шагов методологии. Во втором — хаотичное движение, без методологии в большинстве случаев. То же самое можно сказать и о самих продуктах и сопровождающей их документации. А все потому, что SAP унаследовал немецкую культуру качества, а 1С попросту не имел такой возможности.
Все в руках лидера
Так, но как же тогда сейчас и в будущем развить корпоративную культуру, как поднять уровень общей культуры, стало быть, культуру коммуникаций, взаимодействий, наконец, качества труда и результата? И какой тогда должна быть бизнес-стратегия, чтобы она не разбилась о недоразвитые срезы культурного обобщения?
Культура наследуется из среды воспитания и окружающих нас людей (далее следует общество или общность), где все сложноизменяемо, укоренившись в виде шаблонов стандартного мышления, поведения, привычек. Кажется тогда, что если правильно подходить к подбору и найму персонала, брать людей из организаций с высокой культурой, то организация-рекрутер будет наполняться теми «интеллектуалами», кто как раз будет нужен. И общий уровень стаффа организации, соответственно, будет расти. Я сам — выходец из компании PriceWaterhouseCoopers, компании с высочайшей культурой; прошел эту школу, видел, сколько усилий там прилагают для развития персонала. Не стесняюсь поэтому повторять на всех уровнях: мне нравятся кандидаты, сотрудники из «большой четверки». Другой вопрос, а что делать, когда вы работаете в регионе, где нет ярких «культурных» лидеров, как в «четверке», а теперь еще — в «Яндекс» или VK? Тогда тем более все только в руках лидера. И тут он, лидер, должен развивать культуру самостоятельно. Но для этого он должен быть сам крайне требователен к себе, профессионален, жесток, лоялен, харизматичен. Ведь, в конце концов, будь то проекты в промышленности, в МТС или в «Калашникове»: лидер — это «сосуд», а организация — лишь «вода» в «сосуде»», которая принимает его форму. Знаю по опыту, каков лидер, такова и организация. И с чего же все-таки начинать? Как такому человеку, нацеленному на результат, поступать для развития культуры? Прежде всего, уверен, он должен определить и положить на бумагу те принципы и правила, которые он хотел бы видеть в своих сотрудниках и в целом, и применимо к конкретной задаче и организации. Во-вторых, он обязан сам неуклонно следовать этим правилам. В-третьих, ему необходимо постоянно доводить эти правила до своих подчиненных, например, в виде стратегических сессий, «тимов», наконец, просто плакатов на стенах, постов. Книги и авторские курсы писать, в конце концов. На выходе должна получиться сильная рабочая среда, где сотрудники оцениваются не только и не столько по «скиллам», но по их вовлеченности в заданные лидером нормы корпоративной созидательной и коммуникационной среды. Да, это требует усилий и времени, которые лидер обязан тратить на подобную работу с командой, но игра всегда стоит свеч. Словом, если лидеру удается создать ИТ-организацию с высокой культурой — успех обеспечен.
Вы можете задать резонный вопрос: а откуда я, автор статьи, знаю обо всем этом? Это практика, ничего более. Начинал я карьеру в ИТ/управлении простым SAP-консультантом в PwC, где и получил первое представление о том,что такое корпоративная культура. Затем мне довелось управлять крупными проектами внедрения и разработки ИТ-продуктов в крупнейших российских компаниях и структурах. Я прочитал сотни книг по менеджменту и психологии. Больше 10 лет провел в регионах, где понял, что такое настоящий «ресурсный» голод. Обобщил этот опыт. Начал преподавать, готовить думающих специалистов. Выпустил свой курс «Стань эффективнее и сделай эффективнее команду». Сумел построить и воспитать несколько эффективных ИТ-команд. И теперь утверждаю: культура ИТ-команды — самый важный и ценный актив.
Написать комментарий