Как развивать культуру сотрудничества в эпоху перемен

Турбулентные 2020-е начались с «черного лебедя» пандемии. Человечество не было к этому готово, как и бизнес. А затем «двадцатые» продолжились шоком ряда геополитических событий, которые доказали, что то, как развивалось общество и бизнес ранее, немыслимо в настоящее время. Эпоха подхода к стратегии развития по типу метода Монте-Карло или методу Бюффона закончилась, возможно, не начавшись вовсе. Экономический кризис, деглобализация сопровождаются ростом сложности управления. Компаниям приходится заниматься всем и сразу: перестраивать логистику, уделять внимание цифровой трансформации, менять структуру управления в связи с переходом на гибридный график, конкурировать за дефицитные и дорогие кадры. В ходу акронимы VUCA, BANI, SHIVA, позволяющие кратко описать, в каком хрупком, нестабильном и сложном мире мы живем.

Главными достоинствами стратегического планирования сегодня становятся такие понятия, как динамичность, креативность, гибкость мышления и методов. В понятийное поле входят термины «амбидекстрия» – подходы, поддерживающие операционную эффективность и инновационное развитие. Завершение экстенсивного развития компаний знаменуется термином disruption, появлением компаний «дизрапторов», которые навсегда ломают устоявшееся представление о том, как управлять и развивать бизнес.

Компании всего мира готовятся к длительному периоду ослабления экономики. Опрос, проведенный консалтинговыми агентствами, входящими в «B4», показал, что основной фокус большинства CEO сосредоточен на культурной и цифровой трансформации компаний и бизнеса, работе над привлечением и удержанием талантов. Осознание того, что количество незаполненных вакансий достигнет критического уровня в условиях дефицита талантов приводит к пересмотру условий парадигмы вектора развития организаций.

В 2022 году консалтинговая компания BCG провела исследование-опрос более чем 2600 топ-менеджеров, принимающих решения об инвестициях в глобальных компаниях, и выяснила их мнение о том, что приводит к провалам в проектах по цифровой трансформации при работе с поставщиками:

• 84% неудач связаны с неудобной координацией работы поставщиков;
  
• 74% — это шаблонные решения;
  
• 69% некачественное обучение сотрудников компании.

KPMG, в свою очередь, обозначает такие проблемы, как недостаток специалистов, инженеров-программистов и дата-саентистов. Чтобы привлекать сильных айтишников и разработчиков ПО, компаниям приходится изобретать дополнительные программы мотивации.

Тренды по работе с людьми

Важнейший тренд 22–23 годов — повышение важности корпоративного обучения и переосмысление подходов к нему. В последнее время увеличился разрыв между навыками работников и требованиями нанимателя, и его необходимо устранять. Половина руководителей уверена, что у сотрудников нет нужных навыков для реализации стратегии компании. Клейтон Кристенсен, автор «Дилеммы инноватора» и основоположник теории прорывных или подрывных инноваций, в Harvard Business Review писал: «Важную ли роль играют менеджеры в современном мире и на что они реально могут влиять? Как оказалось, эти люди не имеют никакого значения, если не опережают время и не пытаются осознать, что происходит в мире». Появляются такие термины, как «великая переквалификация», reskilling и upskilling. Устранение разрыва в навыках — одна из важнейших целей и задач HR, отделов обучения и развития. В первую очередь компаниям потребуется повысить квалификацию менеджмента. В последнее время на руководящих должностях оказалось много неопытных управленцев. Как писал Лоуренс Питер, «в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Они плохо справляются с антикризисным управлением. Другой тренд — устранение пробелов в навыках у поколения Z. Социальная изоляция сильно ударила по молодежи, затруднила достижение образовательных и карьерных целей. У поколения наших детей плохо развиты soft skills, когда мы говорим о ведении переговоров, создании сети контактов, умении уверенно выступать перед большой аудиторией, а также о развитии социальной выносливости и внимательности, столь необходимых для работы в коллективе. Однако социальные навыки с начала 2020-х ухудшились у всех. Выгорание, истощение, неуверенность в карьере и завтрашнем дне. Все это крайне негативно сказывается на продуктивности и производительности.

Поиск перспективных талантов из резервов внутри компании – один из способов выхода из сложившегося кадрового дефицита. Например, Seagate создала программу внутренней мобильности талантов, чтобы помогать находить сотрудникам скрытые возможности.

Мотивация

Как пишет Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице», «чтобы люди были по-настоящему преданы делу, им нужна достойная компенсация». И компенсация в этом контексте не всегда равна деньгам. Лучшие компании умеют сохранить открытость инновациям, обычно присущую новичкам. Артефакты корпоративной культуры важны, но только лишь тогда, когда за ними реально стоит мощная идея, которая «драйвит» людей. Ни одна компания не должна культивировать корпоративную культуру искусственно. Нужно стараться избегать формализма. Если результатом времени, проведенного на работе, не стали устойчивые дружественные взаимоотношения с коллегами, значит, вы не смогли грамотно инвестировать свое время.

Как привлечь на свою сторону крутых специалистов, как замотивировать их работать именно на вас, ведь перед ними открыто множество дверей и возможностей? Попробуйте ответить на вопрос: «Почему кто-то может захотеть стать двадцатым инженером в моей компании вместо того, чтобы пойти работать в Google?» Вы должны объяснить значимость вашей миссии, не рассуждая о ней общими словами, а конкретно указывая на нужность и уникальность дела, на то, что вы делаете действительно востребованный продукт. В «Инферит Облако» мы, например, провели не один десяток собеседований, и ни разу соискатель не отказался от работы с нами. Вероятно, именно благодаря интересу к нашему делу, ценностям и УТП продукта.

Объясните кандидату, почему ему нужно работать именно в вашей команде. Не пытайтесь перещеголять конкурентов в количестве и качестве экзотических благ. Успех заключается в другом.

• Определенность ролей уменьшает число конфликтов, ведь чаще всего стычки между коллегами происходит из-за конкуренции при выполнении одних и тех же обязанностей. Исключение любой возможности конкуренции будет способствовать установлению между сотрудниками прочных связей, выходящих за пределы строго профессиональных. Борьба между внутренними группировками делает компанию уязвимой для внешних угроз. Обучение стало важным способом удержания персонала. Более половины сотрудников, которым нравится обучение в компании, останутся в ней, если им предложат программы повышения квалификации. Это отличный метод нематериального поощрения. Как правильно отметил в своей книге «Драйв» Дэниэл Пинк, третья побудительная сила является основным мотивирующим фактором, когда удовлетворены базовые жизненные потребности человека. Решение задачи становится вознаграждением, способным «драйвить» человека и улучшать среду вокруг него. Наставничество и менторство занимают второе место по популярности среди форматов корпоративного обучения.
  
• Умение работодателя слышать и слушать своих сотрудников очень важно для улучшения опыта и повышения уровня вовлеченности. Например, Microsoft каждый день проводит опросы случайной выборки сотрудников по всему миру. Это помогает заранее определить признаки выгорания, стресса и другие проблемы.

Принципы работы в новом мире

В современном бизнесе растущее значение приобретают принципы, противостоящие скупости и регидному мышлению. Вместо узких рамок делового мышления необходим простор для новых идей и возможностей. В эпоху перемен важно развивать у сотрудников способность адаптироваться к неопределенности и искать новые возможности, видеть перспективы там, где другие видят преграды.

Одним из ключевых аспектов бизнеса сегодня — переход к стейкхолдерскому мышлению: вместо фокуса на чисто экономических показателях необходимо обеспечить взаимодействие с различными заинтересованными сторонами, включая клиентов, партнеров, сотрудников и общество в целом.

Большое значение придается также оценке и использованию когнитивных преимуществ компании. Здесь речь идет не только о правильном применении современных технологий, таких как ИИ-инструменты, но и о переориентации человеческого потенциала на такие уникальные качества, как эмпатия и креативность. Это позволяет эффективно справляться с конкуренцией, создавать товары и услуги, отвечающие настоящим потребностям людей.

Вместо того чтобы ограничиваться импортом талантов, рекомендуется активно развивать и искать внутри собственные таланты. Люди, которые знают ваш бизнес изнутри, способны принести огромную пользу, если вы дадите им возможность развивать и реализовывать идеи. Человекоцентричность стала важным ориентиром для развития современного бизнеса. Компания должна не только сосредотачиваться только на продуктах или услугах, но и составлять собственную стратегию, исходя из нужд и ожиданий своих и сотрудников. При этом важно обратить внимание на нелинейные карьерные пути: традиционные представления о рабочих местах и карьере в условиях быстро меняющегося мира уже неэффективны — важен гибкий подход к развитию карьеры, позволяющий вашим сотрудникам реализовать свой потенциал и принести большую пользу компании.

Открытость и понимание становятся ключевыми качествами современных организаций. Вместо изоляции и жестких рамок бизнеса, компании должны быть готовыми к обмену идеями и опытом, а также к диалогу с заинтересованными сторонами. Только такой подход позволяет оставаться в курсе изменений и эффективно справляться с вызовами современного мира.